Isto é sobre os maiores erros que cometi na Vulkan.
Inicialmente, o objetivo era criar uma empresa de engenharia que criasse valor de forma independente da localização geográfica. Queríamos que funcionasse como um veículo de aprendizagem em várias áreas de um negócio, desde vendas até ao fulfilment, com custos de operação extremamente baixos e sem necessidade de levantar capital. A Vulkan foi também pensada como o embrião de um futuro grupo de empresas. A nível de revenue, tínhamos o objetivo de ter cerca de três ou quatro clientes mensais.
Assumindo que não há erros na definição dos objetivos.
Durante grande parte do projeto acreditei que, se trabalhasse o suficiente, deixaria de fazer sentido não ser bem-sucedido. Trabalhámos bastante, mas não nas coisas certas. Isso levou ao desgaste da equipa e à falta de criação de valor. Este foi o primeiro grande erro. Muitas tarefas foram executadas sem ligação direta ao impacto no negócio ou no cliente. Faltou saber distinguir produtividade de valor. Foi também aqui que percebi que construir um negócio não dá dinheiro. O que dá dinheiro é vender. Desta forma, acabámos por investir demasiado tempo em infraestrutura interna antes de existir sequer tração comercial.
Outro problema esteve na composição da equipa. Éramos três engenheiros mecânicos e amigos, o que trouxe sinergia inicial, mas criou uma visão demasiado homogénea dos problemas. Acumulámos papéis que não eram naturais para nós, sempre com um forte bias de engenharia. Hoje teria procurado mais pessoas com backgrounds diferentes, para garantir diversidade de perspetiva. O facto de estarmos na Guarda também teve algum impacto. Trouxe imenso foco, mas deixou-nos demasiado isolados. Acho genuinamente que um ambiente que me permitisse trocar mais ideias com pessoal que está a resolver outros tipos de problemas teria trazido mais inspiração e melhores decisões.
O maior problema acabou por estar no sistema de vendas, onde implementámos métricas demasiado tarde. Sem vendas não conseguíamos melhorar o serviço e sem um serviço claro tornava-se ainda mais difícil vender, especialmente quando vendíamos a pessoas com tantos anos de experiência como nós de vida. Chegámos mesmo a ter propostas gratuitas que foram recusadas. A verdade é que fechámos o primeiro cliente sem um sistema de vendas estruturado, o que nos levou a subestimar o trabalho que estaria pela frente para construir um bom departamento comercial.
A nível mais pessoal, cometi vários erros que impactaram negativamente a Vulkan. Estes estão, em grande parte, ligados ao facto de ter sido a minha primeira empresa e de ter tido ownership sobre tarefas que nunca tinha executado antes. Sei que, em alguns momentos, tive dificuldades na exposição/estruturação do meu raciocínio, isto acompanhou-me desde pequeno e está a ser corrigido ativamente. Outro ponto crítico foi o “definition of done”. Muitas vezes caí na procura de um nível de profundidade que não era necessário, reconheço que existiram momentos em que devia ter sido mais pragmático. Tenho também de mencionar que, por vezes, fui bruto a dar feedback (pelo facto de gostar pouco de eufemismos), acabando assim por adiar conversas que deviam ter acontecido mais cedo.
Por fim e, para mim o mais grave, percebo que olhámos demasiado para o problema técnico/financeiro e pouco para o problema humano. Acredito que devíamos ter falado mais com os clientes dos nossos clientes para entender diretamente os problemas que estávamos realmente a resolver e qual era o feedback real.
Após refletir, percebo que muitos destes erros parecem pequenos e fáceis de resolver. No entanto, devo dizer que em algumas destas situações parece que temos a visão limitada a um túnel, por ser a primeira vez que enfrentávamos este tipo de decisões. Apesar de ter ficado bastante triste, tenho de reconhecer que são erros valiosos e que tenho orgulho de os ter cometido.